Een mooie carrière bij ABN Amro lachte hem toe, maar de onvrede over het bonussysteem groeide. Kilian Wawoe brak met de bank en stond met lege handen, maar niet voor lang.

In januari 2010 sprongen de media er bovenop: een hoge bankemployé die de bonuscultuur aanviel. Voor het publiek een lekker zie-je-wel-verhaal, voor Kilian Wawoe zelf was het een zware periode. Hij had ABN Amro vaarwel gezegd en had nog geen andere baan, terwijl zijn tweede kind net was geboren en zijn vrouw ook geen werk had. Eigenlijk niets voor hem, voorzichtig als hij is. De VU-alumnus – hij promoveerde aan de VU – vertelt hoe het zo ver kon komen en hoe het weer goed met hem kwam.

In 1999 trad je als trainee bij ABN Amro toe tot het bankwezen. Bekroop het gevoel van onvrede je al snel? “Nee, het beviel me echt uitstekend. Ik vond het een leuk bedrijf met een prettige cultuur. Er kon heel veel. Er werd in mensen geïnvesteerd: je kon allerlei trainingen volgen en mijn opleiding bij Personeelszaken duurde wel negen maanden.”

Hoe werd je belangstelling voor prestatiebeloning gewekt? “In mijn eerste baan was ik hoofd werving en selectie van academici. Ik vroeg me af: wat voorspelt nu of iemand goed wordt? Het antwoord is de heilige graal van mijn vak natuurlijk. Ik heb sociale- en organisatiepsychologie gestudeerd en wilde ook echt iets met die kennis doen. Ik ging naar mijn oude universiteit, Utrecht, om te kijken of we konden onderzoeken of onze selectieprocedures echt werken. Uiteindelijk ben ik bij de VU in deeltijd gepromoveerd.
Ik was verrast door de resultaten. Ik onderzocht verschillende manieren van prestatiemeting om te bepalen wat een goede bankier is: het halen van targets, de eigen mening over prestatie, de mening van de leidinggevende en de bonus. Ik dacht dat die prestatiemetingen op hetzelfde neer kwamen. Het zat anders: hoge bonussen krijg je vooral als je je target haalt. Vreemd genoeg geeft de leidinggevende vaak toe dat dat niet hetzelfde is als een goede prestatie. Werk is immers veel meer dan je targets halen. Het beloningssysteem klopt dus niet.”

‘De universiteiten gaan de banken achterna: targets worden te belangrijk’

Hoe kwam je breuk met de bank tot stand? “Ik moest op de Zuidas miljoenen uitdelen terwijl ik steeds meer ontdekte dat dat niet effectief was. Ik wilde wetenschappelijke kennis in de praktijk brengen, maar kreeg geen gehoor. Zo kwam ik tussen wetenschap en praktijk in te staan, en daar zit een diepe kloof. Dat besef kwam geleidelijk. Toen in 2008 Lehman Brothers en feitelijk ook ABN Amro vielen en er nóg geen inzicht kwam, was dat voor mij de druppel. Ik probeerde de discussie aan te gaan en heb in de Volkskrant gezegd wat ik ervan vond. Toen ben ik op een haar na ontslagen. Na een jaar was me duidelijk dat de discussie die ik wilde voeren er niet kwam en ben ik vertrokken.”

Had je een netwerk dat je snel aan een andere baan kon helpen? “Zeker niet. Ik had geen plan, ik had echt niks. Ik heb eerst een paar maanden mijn proefschrift afgerond. Een tijdje daarna vroeg iemand uit mijn promotiecommissie of ik hier op de psychologiefaculteit een HRM-vak kon geven. Dat heb ik gedaan, als ZZP’er. Ik kreeg goede studentbeoordelingen en omdat de publiciteit doorging, wilden veel studenten door mij begeleid worden. Geleidelijk ging ik meer doen en in 2011 ben ik voor 50 procent in dienst gekomen. Ik ben de VU echt dankbaar, ik was een academisch vluchteling.”

Wat doe je naast je werk aan de VU? “Ik wil werken aan de kloof tussen wetenschap en praktijk in mijn vak Human Resource Management. Ik geef veel lezingen en help bedrijven om de prestaties van hun organisatie te verbeteren door middel van de nieuwste wetenschappelijke inzichten.”

Heeft je poging iets aan die kloof te doen ook effect? “Ik kom eigenlijk niet bij Nederlandse banken, bij hen heb ik een stigma. Toch gebeurt er wel iets. Bij ING, Rabo en ook SNS is de bonuscultuur veranderd. Andere bedrijven en buitenlandse banken bellen mij met de vraag hoe ze de prestaties van hun medewerkers kunnen verbeteren op een manier die wél werkt.”
Ik merk dat de Nederlandse economie vastgeroest is. In Brazilië, Afrika en Midden-Europa staan mensen veel meer open voor nieuwe ideeën. In Nederland zit de crisis tussen de oren, er is geen ruimte voor innovatie.
Het effect van mijn vele mediaoptredens viel trouwens tegen. Media hebben vooral oog voor het conflict. Ze willen niet horen over wetenschappelijke inzichten, alleen over mijn ervaringen bij de bank.”

‘Ik ben de VU echt dankbaar, ik was een academisch vluchteling’

Wil je in de toekomst een keuze maken tussen je werk aan de universiteit en in het bedrijfsleven? “Het is juist de combinatie die mijn werk zo mooi maakt. Aan de VU blijf ik op de hoogte van de nieuwste inzichten. De VU heeft een goede naam, staat bekend als een degelijke universiteit. Sowieso is er in de buitenwereld veel ontzag voor universiteiten. Dat ik aan de VU werk, helpt me mijn boodschap te laten aankomen.”

En je doet je werk aan de VU goed, want je werd afgelopen maand door studenten uitgeroepen tot VU-docent van het jaar. “Eerst al kreeg ik de prijs op mijn afdeling, toen van de faculteit en nu ook van de hele VU. Een emotioneel moment, omdat het bevestigde dat het een goede keuze was om te gaan doceren.”

Eind goed al goed? “Niet helemaal. Net als bij de banken gaat bij universiteiten de aansturing ook verkeerd. Hier wordt het targetsysteem juist steeds sterker. Beoordelingen van studenten en aantallen publicaties worden steeds belangrijker. Terwijl een goede docent niet altijd populair hoeft te zijn en één doorwrocht boek waar iemand vijf jaar aan werkt beter kan zijn dan tien publicaties.
De kunst van goed management is dat de output het begin van een discussie over kwaliteit moet zijn, niet het eindpunt. Een wetenschappelijk artikel bevat na een opsomming van de resultaten altijd een discussie en conclusie; de resultaten zijn niet de uitkomst. Het wordt er bij academici ingeramd dat je cijfers nooit als kale waarheid moet aannemen. En toch is die discussie weg.”

Wat kunnen we doen om banken én universiteiten beter aan te sturen? “In theorie weten we het. Een van de dingen is een constante feedback-loop. Net zoals in je lichaam constant de temperatuur wordt gemeten en vervolgens bijgesteld. Als we in 2005 de juiste vragen hadden gesteld aan de bankmedewerkers, hadden we de crisis kunnen zien aankomen. We wisten dat we te veel risico namen, maar het enige wat ons werd gevraagd is of we tevreden waren met het werk. Tevreden waren we wel. Voor universiteiten geldt hetzelfde, iedereen weet dat de focus te veel is op geld en publicaties en te weinig op studenten.
We zijn bezig aan een systeem van constante feedback binnen organisaties, waarin medewerkers kunnen aangeven waar het mis gaat. Daar zit een deel van de oplossing. Je kunt het vergelijken met ouders en kinderen. Ouders moeten hun kinderen zoveel mogelijk vrijheid geven om de dingen op hun manier te doen en daarna altijd feedback geven wat je ervan vond. Je moet ze niet de hele dag zeggen wat ze moeten doen en ook niet dagenlang aan hun lot overlaten.”